Noções de Estratégia Empresarial

ANÁLISE DE MERCADO

Tudo se inicia com o diagnóstico estratégico (aliás, atente-se ao uso do termo “diagnóstico” utilizado nessa situação, pois nos remete a ir ao médico e, antes de ele receitar qualquer “remédio”, primeiro pedirá exames/diagnósticos). Assim, o intuito do diagnóstico é compreender as potencialidades e deficiências da organização, ou seja, identificar quais são os pontos fortes e fracos da organização e também analisar as oportunidades e ameaças. Pontos fortes e fracos fazem parte das variáveis internas e oportunidades e ameaças, das variáveis externas.

Para isso, a organização utilizará uma ferramenta chamada SWOT. O termo SWOT é um acrônimo/associação vindo da língua inglesa que significa Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats. Claro que vamos traduzir para facilitar a nossa vida. SWOT = FOFA: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Dividimos a análise em duas partes:

• Análise interna: Forças e Fraquezas (são controláveis);
• Análise externa: Oportunidades e Ameaças (não são controláveis).

Variáveis internas são controláveis por fazerem parte do escopo da organização, estão próximas e, por isso, é mais fácil fazer alterações ou mudanças. Variáveis externas não são controláveis, pois estão “fora” da organização e não tem como a instituição fazer alterações, podendo somente monitorar para se aproveitar das oportunidades e minimizar os problemas advindos das ameaças.

Pense em situações que ocorrem dentro de uma organização. Exemplo: A empresa X comprou um novo equipamento (ponto forte), porém os colaboradores não foram treinados para usufruir da nova tecnologia (ponto fraco). A organização percebe que momento é complicado, porque os clientes não têm poder de compra (ameaça), mas o mercado está reagindo com o anúncio do governo de redução das taxas de impostos (oportunidade).

Viu só as situações que trouxemos como exemplo? Pode acontecer isso em uma questão, ou seja, a necessidade de analisar a situação para conseguir marcar a alternativa correta.

Outra ferramenta que pode ser utilizada para fazer uma análise é a Balanced Scorecard (BSC), metodologia desenvolvida para medição do desempenho de aspectos financeiros e não financeiros.

A ideia é utilizar indicadores e assim aferir resultados de maneira equilibrada do ponto de vista de várias perspectivas ou dimensões. A organização conseguirá fazer análises de seus aspectos financeiros, processos internos, aprendizado e crescimento e clientes.

FORÇAS COMPETITIVAS

Partimos do princípio de que não adianta somente medir o aspecto financeiro, é preciso também analisar outras perspectivas. Por isso, a organização deve compreender como andam seus processos internos (conjunto de ações/atividades) e o quanto está aprendendo com o mercado (inclusive concorrentes) e também com seus clientes.

Após a organização examinar seus pontos fortes, fracos, suas oportunidades e ameaças, o passo seguinte é fazer o prognóstico, ou seja, escolher a estratégia.

Estratégias Genéricas de “Porter” (Michael Eugene Porter)

As estratégias genéricas de Porter visam a escolha da estratégia dentro de 3 possibilidades.

• Estratégia de Custo: A organização escolhe ter um baixo custo e repassa para o cliente a um valor acessível;
• Estratégia de Diferenciação: A ideia é agregar valor ao cliente, aquilo que se torna um diferencial competitivo para os clientes. Exemplo – status, conveniência e outros;
• Estratégia do Enfoque: A organização dará enfoque a um nicho de mercado mais segmentado, ofertando produtos ou serviços para um determinado tipo de cliente específico. Exemplo: loja de roupas tamanho EXGG.

Matriz de Ansoff

Outra estratégia que pode ser utilizada pelas organizações visa a escolher a estratégia conforme o produto/serviço e mercado.

• Produto Tradicional e Mercado Tradicional: Estratégia de Penetração;
• Produto Novo e Mercado Tradicional: Estratégia de Desenvolvimento de Produto;
• Produto Tradicional e Mercado Novo: Estratégiade Desenvolvimento de Mercado;
• Produto Novo e Mercado Novo: stratégia de Diversificação.

Estratégias de Acordo com as Variáveis

A organização escolherá as suas estratégias conforme as variáveis internas e externas. Em algum momento, podemos ter mais oportunidades em relação às ameaças ou mais ameaças que oportunidades; também poderá acontecer de ter mais pontos fortes que pontos fracos ou mais pontos fracos que pontos fortes.

A junção das variáveis será determinante para escolha das estratégias. Predominância das variáveis:

• Oportunidades e Pontos Fortes: Estratégia de Desenvolvimento;
• Oportunidades e Pontos Fracos: Estratégia de Crescimento;
• Ameaças e Pontos Fortes: Estratégia de Manutenção;
• Ameaças e Pontos Fracos: Estratégia de Sobrevivência.

IMAGEM INSTITUCIONAL

Se tem algo importante para uma organização é criar uma imagem institucional e fazer com que os stakeholders ao seu redor entendam o seu propósito. Stakeholder significa partes interessadas, ou seja, todos que de alguma forma estão ligados ou relacionados com a organização. Exemplos: colaboradores, gestores, acionistas, gerentes, consumidores, fornecedores, governo e outros.

Provavelmente, um sinônimo para stakeholder em uma prova de concurso seja atores ou clientes. Vale ressaltar o seguinte: o termo “cliente” é abrangente, pois entende-se como cliente o público externo e interno.

• Cliente interno: colaboradores, gerentes;
• Cliente externo: consumidores, fornecedores.

Talvez seja estranho pensar colaborador e fornecedor como clientes, mas veja que a ideia é satisfazer as necessidades de todos, por isso a concepção de que todos são clientes. Aliás, quando uma organização compreende isso, sem sombra de dúvidas estará conquistando a excelência.

Retornando para o assunto imagem institucional. A organização, por meio do seu planejamento estratégico, definirá sua missão, visão e seus valores.

• Missão: Razão de existência, razão de ser da organização, o seu propósito. A missão institucional é atemporal, logo, não está atrelada ao futuro e, sim, ao presente. Todos os dias a organização deve cumprir a sua missão;
• Visão: Onde a organização deseja chegar, alcançar, ser ou estar. Diferentemente da missão, a visão é temporal. Estipula-se um prazo para que seja alcançado o desejável. Não confunda visão com objetivo, apesar de fazerem menção ao que se espera alcançar. A visão tem como parâmetro o reconhecimento, ser reconhecida pelo seu público. Já o objetivo é voltado para si;
• Valores: Princípios norteadores da organização, aquilo que tem importância ou significado e se visa demonstrar para os stakeholders.

IDENTIDADE E POSICIONAMENTO

A identidade tem como propósito dar uma personalidade que seja única à organização e isso passa também pela sua missão, visão e seus valores. Mas vai além, pois requer que o público seja capaz de guardar facilmente as suas características, como logomarca, cores, produtos e serviços oferecidos.

Se te perguntarmos qual é a cor predominante do Banco do Brasil, temos certeza absoluta de que você já respondeu e até já lembrou da marca. Essa é a ideia de identidade e posicionamento. A organização visa com isso ter características marcantes e personalizadas, assim as pessoas lembrarão facilmente quando precisarem de um produto ou serviço.

O Banco do Brasil já fez e continua fazendo grandes publicidades para se posicionar no mercado. Um exemplo é o marketing de 2007, no qual o Banco trocou o nome da fachada “Banco do Brasil” por nome de brasileiros, fazendo uma alusão interessante de que o banco é seu, meu e de todos nós. Essa estratégia que deu o que falar, pois imagine passar em frente à agência e ver o seu nome lá estampado, por exemplo, “Banco do Cristiano”.